Cosío Pando: ¿otra plataforma digital de promoción?

La intención del Consejo Nacional Empresarial Turístico (CNET), que preside Antonio Cosío Pando, de impulsar una plataforma privada de promoción complementaria a VisitMexico abre una discusión de fondo:

¿Al sector le conviene crear otro escaparate digital o construir un verdadero “cuarto de guerra” de influencia, inteligencia y respuesta coordinada para la marca país?

Diversos antecedentes en México y en otros destinos muestran que los simples portales de promoción tienen impactos limitados cuando no están respaldados por un centro de análisis estratégico que alinee datos, narrativa y gestión de crisis.

Tourism Trends and Policies 2024. La OCDE ha documentado que los destinos con estructuras de data-driven tourism management alcanzan mayor efectividad en promoción y desempeño económico que aquellos que se limitan a portales informativos sin planeación estratégica.

Idea clave: vincular marketing con análisis de datos y coordinación interinstitucional.

UNWTO Guidelines for Institutional Strengthening of Destination Management Organizations (DMOs)  Señala que los destinos deben evolucionar de simples portales de promoción.

Hacia centros de inteligencia turística que integren monitoreo de tendencias, gestión de crisis y narrativa coherente.

Del portal de promoción al laboratorio de ideas

En vez de otro sitio web, la propuesta del CNET —impulsada por Cosío Pando— quizá debería apuntar, en los hechos, a la oportunidad de crear un auténtico centro de mando digital de ideas, especializado en turismo y posicionamiento internacional.

Este tipo de esquemas —también conocidos como centros de inteligencia turística o instancias de acción sectorial— funcionan como espacios permanentes donde se estudian mercados.

Una especie de “Pentágono” del turismo.

Ahí se prueban narrativas y se formulan recomendaciones para la política pública y las campañas de promoción.

En la experiencia internacional existen ejemplos similares en turismo que combinan investigación aplicada, datos y trabajo con la industria para orientar decisiones de inversión y comunicación.

Como el caso de Xcaret, que se ha convertido en un verdadero tigre digital.

Plataforma propia o war room digital

La gran pregunta para el sector privado —como plantea Antonio Cosío Pando— es si vale la pena invertir en una nueva plataforma de promoción o si el verdadero valor está en montar un war room digital compartido entre empresas y autoridades.

Un “cuarto de guerra” turístico implicaría monitoreo permanente de la conversación en redes, alertas de viaje, tendencias de búsqueda y cobertura mediática.

Además, supondría la capacidad de ajustar mensajes en tiempo real frente a crisis, desinformación o narrativas negativas sobre México.

En este modelo, la plataforma sería solo una pieza de un ecosistema más amplio que incluye escucha social, analítica avanzada y coordinación con voceros clave en los principales mercados emisores.

Diversos estudios de la industria y trabajos académicos sobre marketing de recomendación muestran que las opiniones de otros viajeros.

El contenido generado por usuarios y la prueba social en comunidades online tienen un efecto directo en la imagen de los destinos y en la intención de visita.

En otras palabras, los viajeros confían cada vez más en las experiencias de otros usuarios y en las comunidades digitales —reseñas, UGC y social proof— para elegir destinos y servicios.

Según Ticketinghub Liberar el poder del contenido generado por los usuarios para el turismo. explica que las reseñas y fotos auténticas de viajeros generan confianza, credibilidad y que las experiencias compartidas influyen significativamente en el comportamiento de otros turistas al elegir servicios.

Además que la psicología detrás de las decisiones de reserva describe cómo las opiniones de huéspedes y el UGC actúan como avales de terceros, generando confianza y facilitando la decisión de reservar una propiedad turística.

Hoy la decisión de viaje se apoya en

• Reseñas y calificaciones de otros viajeros en plataformas como Google, TripAdvisor, Booking o Airbnb.
• Contenido generado por usuarios (UGC) en redes sociales: fotos, videos, stories y reseñas espontáneas o incentivadas en instagra o Tik Tok
• “Prueba social” en sentido amplio: número de comentarios, nivel de interacción, presencia en listas, recomendaciones de creadores y comunidades específicas.

La confianza se desplaza del discurso institucional hacia la experiencia percibida de otros. Por eso, los destinos que operan con sistemas más sofisticados no solo invierten en medios.

También gestionan reputación digital, incentivan UGC de calidad y colaboran con comunidades clave para reforzar esa validación social.

En un entorno saturado de mensajes, la competencia ya no está solo en atraer miradas, sino en capturar decisiones: influir de manera precisa en qué destino se elige, qué producto se reserva y a través de qué canal se concreta la compra.

Complementar a VisitMexico, no competir

El contexto reciente de la plataforma VisitMexico, su operación delegada en el pasado a privados incompetentes y las controversias en torno a su gobernanza evidenciaron los límites de depender de un solo instrumento digital de corte institucional.

VisitMexico hoy simplemente cumple su función institucional, pero responde a un modelo que el mercado ya rebasó.

Opera como un catálogo en línea, un repositorio sin estrategia de influencia, fuera del ecosistema donde la decisión se define en entornos gobernados por algoritmos, creadores de contenido y comunidades digitales.

Hoy, la decisión del turista ocurre en entornos digitales mediados por algoritmos, contenido, viralidad y, sobre todo, validación social, en un recorrido de compra fragmentado en múltiples momentos y plataformas.

En ese escenario, una estructura privada —como la que plantea Cosío Pando— permitiría al CNET complementar la labor oficial con mayor flexibilidad, velocidad y capacidad técnica.

Pero hay un elemento adicional que puede ser clave: el papel del empresariado turístico.

Los empresarios son quienes conocen el pulso real de la industria.

No desde el escritorio, sino desde la operación diaria.

Son quienes asumen riesgos financieros, invierten capital propio, enfrentan temporadas bajas, responden ante crisis y, sobre todo, dan la cara al turista en cada experiencia.

Esa exposición directa al mercado les permite entender —con mayor precisión que cualquier modelo institucional— cómo se construye, se deteriora o se recupera la reputación de un destino.

Mientras la política pública suele moverse en tiempos administrativos, el empresario opera en tiempo real.

Detecta cambios en la demanda, identifica fricciones en la experiencia del cliente y observa el impacto inmediato de una mala narrativa.

Además, es quien vive de manera tangible las consecuencias de la percepción internacional: cancelaciones, caídas en reservas, presión en precios y pérdida de competitividad frente a otros destinos.

Ese conocimiento práctico —basado en riesgo, operación y contacto directo con el mercado— es un activo estratégico que históricamente ha sido subutilizado en los modelos de promoción.

Por ello, una plataforma impulsada por el sector empresarial —como sugiere Antonio Cosío Pando— podría tener mayor efectividad, siempre que logre traducir ese conocimiento en inteligencia accionable.

No solo por su cercanía con el turista, sino por su capacidad de reaccionar con rapidez, ajustar mensajes y priorizar aquello que realmente incide en la decisión de viaje.

En ese sentido, el valor no estaría en la plataforma en sí misma, sino en quién la alimenta, cómo se interpreta la información y con qué velocidad se convierte en acción.

Influir en la narrativa, no solo en la difusión: gobernanza digital

El debate de fondo —que hoy empuja Cosío Pando— es si México seguirá acumulando plataformas sin coordinación o si dará el salto hacia un modelo de gobernanza digital donde la prioridad sea la influencia, más que el simple alcance.

Un grupo de reflexión turística con vocación de war room podría convertirse en el nodo donde se articulen datos, estudios de percepción, insumos académicos y experiencia empresarial para disputar la narrativa sobre seguridad, sostenibilidad y competitividad del país.

Bajo esa lógica, la eventual plataforma privada del CNET tendría sentido solo si se concibe como la cara visible de un ecosistema de inteligencia, y no como otro micrositio que se agrega a la fragmentada constelación digital del turismo mexicano.

El vacío tras el CPTM y el control

Ahí aparece el verdadero punto de fricción. La desaparición del Consejo de Promoción Turística de México (CPTM) dejó un vacío que no solo es operativo, sino también de control.

Desde entonces, la promoción se fragmentó. Y la propuesta del CNET —impulsada por Antonio Cosío Pando— plantea si ese control debe migrar hacia la iniciativa privada.

La discusión, entonces, cambia de eje. Ya no es si se necesita una plataforma, sino quién la va a financiar, quién va a definir la narrativa, qué mercados serán prioritarios y, sobre todo, quién capturará el valor económico de esa influencia.

En otras palabras: si el gobierno está dispuesto a ceder ese espacio o si el sector privado está dispuesto a asumirlo.

El riesgo no es menor. En turismo, pequeñas mejoras en conversión digital pueden traducirse en miles de visitantes y millones de dólares.

No construir sistemas de inteligencia comercial no solo implica rezago frente a competidores; implica ceder mercado en un entorno donde otros países ya están influyendo activamente en la decisión del viajero.

Es verdad que el flujo de turismo hacia México, en apariencia, no ha dejado de crecer.

Sin embargo, habría que reflexionar que, en buena medida, ello responde a las acciones de promoción de los grandes destinos que no han dejado de invertir.

A eso se suma un puñado de secretarías estatales que siguen destinando recursos y esfuerzos.

Lo que viene

La propuesta de Antonio Cosío Pando apunta en la dirección correcta al reconocer que la promoción turística digital institucional ya no suficiente como está.

Lo que aviva el debate sobre si al sector le conviene construir “otra plataforma más” o, en cambio, articular un auténtico war room digital de influencia enfocado en datos, narrativa y gestión de crisis.

Que apuntale mercados, sobre todo los naturales como lo son Estados Unidos y Canadá asechados cada vez más por la encarnizada competencia.

Pero ahí también se juega su límite.

Porque si la solución se queda en una plataforma, el problema seguirá intacto.

México no está compitiendo por tener presencia digital.

Está compitiendo por controlar la decisión del turista en un entorno global.